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Dicen que las mejores cosas de la vida las regala el destino. En el caso de Xoxoday, la máxima se cumplió literalmente. Al fin y al cabo, regalando fue como empezamos nuestra accidentada andadura allá por 2012. Entonces el mundo era distinto. Un mundo que empezamos a explorar con la ilusión de un cachorro de guepardo que aprende a nadar por primera vez. Me resultaba familiar y extraño a la vez. Era familiar porque nací con un gen emprendedor, así que no podía negar que había una conexión cósmica en alguna parte. Ajeno, porque el sector de los regalos seguía siendo un sector en gran medida "desorganizado" en la India y, si yo y mi equipo queríamos seguir adelante, tendríamos que hacerlo prácticamente sin mapa. Pero debo admitirlo: la sensación combinada -la piel de gallina de aterrizar en Marte y la dicha de un paseo descalzo por el parque- era irresistible. Es lo que todos los emprendedores desean. Así que sí, me lancé, exactamente 8 años antes de este mes (que también es mi mes de nacimiento), un paso que desencadenó un alocado viaje de descubrimientos, desengaños, risas y plenitud sin límites. Mientras seguíamos experimentando, iterando y corrigiendo rumbos - podando pasos con agilidad y escalando modelos (a veces con impunidad) - finalmente llegamos a un lugar que parece notablemente significativo desde donde empezamos en 2012, una época en la que yo trabajaba con Flipkart. Bien, permítanme empezar por el principio.
Flipkart, el chico del póster del espíritu empresarial indio, fue donde esta película tiene sus semillas. Desde el punto de vista de una carrera profesional, era el lugar y el momento adecuados. Para mí, también fue el momento adecuado, ya que en Flipkart conocí a Sumit Khandelwal, que acababa de dejar su trabajo en Metro Cash & Carry con el sueño de construir algo propio. Como procedíamos de familias de empresarios, los dos llevábamos el espíritu emprendedor dentro y conectamos al instante. El proverbial "momento Eureka" llegó en marzo de 2012, cuando finalmente decidimos lanzarnos al ruedo de los regalos. ¿Por qué el sector del regalo? Responder a esta pregunta es fácil. Sumit y yo hemos sido testigos presenciales de los considerables ingresos procedentes del canal de regalos, tanto en Flipkart como en Metro Cash. Sumado al hecho de que la India era un país con una cultura del regalo profundamente arraigada -junto con nuestro hábito compulsivo de derrochar miles de millones de dólares en esta actividad cada año, tanto a nivel corporativo como personal-, una inmersión en una de las "industrias" más antiguas de una nación de gente "generosa y hospitalaria" sonaba, francamente, como una idea infalible.
De hecho, cuanto más estudiábamos el espacio, mejor sonaba. Lo único más grande que las monstruosas cifras y números que aparecieron fue la enorme laguna tecnológica y de innovación en este sector. A pesar de su presencia intemporal, los regalos en India, especialmente las tarjetas regalo digitales, parecían atrapados en el tiempo, sin innovaciones dignas de mención. Con nuestros sólidos conocimientos tecnológicos, nos dimos cuenta al instante de que añadir tecnología de forma estratégica a la combinación y el modelo actuales podría provocar una disrupción sin precedentes.
El concepto de regalo social y de grupo ya estaba de moda en Occidente en 2011 y 2012. Pensamos que la India también estaba preparada. Sonaba grande y novedoso. En la práctica, la idea consistía en trasladar el modelo offline de regalos a un ecosistema digital a través de plataformas sociales, correos electrónicos y móviles. Nos pusimos manos a la obra sin demora, recopilamos datos primarios y secundarios frenéticamente y obtuvimos unas proyecciones de ingresos bastante interesantes (léase multimillonarias) ☺.
Como la idea estaba impulsada por la tecnología, era hora de encontrar al héroe de nuestro guión: Un socio tecnológico sólido. Los primeros intentos de subcontratar el trabajo a nivel local no acabaron de funcionar y quedó claro que debíamos llevar la tecnología a la empresa, con un cofundador tecnológico. Esta era la parte decisiva del ejercicio: El cofundador tenía que encajar en un determinado molde y sentir la idea con la misma pasión que nosotros. Empezamos a buscar entre amigos, familiares y redes, y conocimos a más de 100 personas en las semanas siguientes. He oído el dicho: "El café es la respuesta, no importa cuál sea la pregunta". Había llegado el momento de descubrir el verdadero poder de la cita. Conocimos a nuestro escurridizo cofundador en un establecimiento Barista a través de un amigo común después de unos 4 meses de peinarnos. A ninguno de nosotros se nos escapó el "momento deja-vu": Sumit y yo nos habíamos conocido en Costa Coffee. Había códigos cósmicos.
Con el equipo por fin en su sitio, era hora de pasar a la otra cosa que había que arreglar rápido: Nuestro nombre. Un buen nombre es mucho más que un logotipo y una jerga legal; puede actuar como un tónico, animando el viaje y manteniendo el ánimo alto incluso cuando las cosas van mal. Un momento de serendipia -durante una cena con la familia- nos dio el nombre de GIFTXOXO. En este punto hay una pequeña trama secundaria que creo que merece ser mencionada. Queríamos reducir al mínimo los gastos generales y fijos, así que empezamos nuestra versión del "garaje de Google" en una habitación de la oficina de un amigo a cambio de capital (entonces no existían las oficinas compartidas).
Aunque nuestro modelo de negocio se centraba en el regalo social y en grupo, también teníamos opciones de regalo individual en nuestra plataforma, sobre todo para que la acción fuera rápida. Tuvimos nuestro primer cliente online el 20 de julio de 2012, que también es mi cumpleaños. Perseguidos por un perro (que evidentemente quería colarse en la fiesta), Sumit y Abhishek entregaron las celebraciones en forma de tarta y flores a medianoche.
Tras el subidón de un comienzo feliz, llegó la hora de la realidad sobre el terreno. Empezamos a darnos cuenta de que los regalos de grupos sociales y las tarjetas regalo digitales, aunque parecían estupendos sobre el papel, no funcionaban tan bien sobre el terreno. Un poco de investigación mostró que incluso las empresas financiadas en los EE.UU. y Europa en este sector tuvieron que cerrar rápidamente. Así que, alrededor de septiembre de 2012, empezamos a replantearnos el modelo. También fue entonces cuando Kushal, que había hecho prácticas conmigo en Flipkart, se unió a nosotros como el cofundador más joven. Como cuarteto -cada uno con habilidades complementarias que cubrían acumulativamente casi todos los aspectos y ángulos de una gran empresa-, por fin estábamos completos.
Siempre hemos sido muy abiertos a la hora de aceptar consejos de veteranos, competidores y expertos del sector. Incluso hoy, dedicamos mucho tiempo a leer sobre las últimas tendencias, la competencia, los mentores y los avances geográficos con interés y energía.
Lo que me lleva al antiguo visionario de Air Deccan , John Kuruvila, a quien conocimos a través de una conexión. Hablamos de nuestro modelo de negocio con John, haciendo hincapié en cómo nos esforzamos por conseguir transacciones en regalos sociales/de grupo. Fue entonces cuando John Kuruvila nos dio un consejo que sigue guiándonos e inspirándonos. Dijo: "El impulso de los ingresos en un negocio es muy importante, y si eres capaz de conseguir ese impulso, siempre puedes utilizar estos ingresos para afinar tu modelo de negocio a largo plazo. Así que el espectáculo debe continuar a corto plazo y seguir alimentando el negocio a largo plazo".
Este consejo nos animó de nuevo. Volvimos a centrarnos en el regalo individual y al por mayor de pasteles, flores y bombones con nuevo vigor para mantener activos los canales de ingresos, y conseguimos nuestro primer pedido al por mayor el 10 de agosto de 2012. El Diwali de 2012 fue un hito para nosotros, una temporada en la que nos lanzamos con decisión a aprovechar el ambiente de las compras al por mayor. Poco a poco y de manera constante, habíamos alcanzado los ingresos mensuales de alrededor de 20 Lacs. Lo habíamos conseguido vendiendo prácticamente todo lo que una empresa necesita: Tarjetas regalo, cheques regalo, camisetas, tazas, vasos, móviles, fundas para móviles, bolígrafos, agendas, bolsos, chaquetas y mucho más.
Aprendimos los trucos de los negocios B2B, la psique que hay detrás de las ventas corporativas y construimos sólidos puentes de relaciones en toda India Inc. El otro sello distintivo de un viaje significativo es el equipo que has conseguido construir. Si realmente has construido un código cultural único, permaneces como equipo de por vida, incluso cuando los miembros se marchan físicamente. Tuvimos la suerte de crear un equipo básico que se mantuvo en las buenas y en las malas, y que sigue unido.
Siempre habíamos tenido clara una cosa: el regalo corporativo de productos no era nuestro verdadero objetivo, sino sólo un peldaño, un medio para alcanzar metas mayores. Al fin y al cabo, el regalo de productos era un modelo de negocio lineal, manual y sensible al precio, y no conducía al tipo de escala que teníamos en mente. En cierto modo, seguíamos buscando nuestro nicho, nuestro vellocino de oro. Para encontrar nuestra "tierra prometida", seguimos perfeccionando nuestro modelo a cada paso y reinvirtiendo nuestros ingresos por donaciones corporativas en innovación e I+D. También seguimos reuniéndonos con veteranos del sector y buscando soluciones a nuestros problemas. También seguimos reuniéndonos con veteranos del sector y conectando con mentes que creíamos que podíamos explotar. Fue durante este periodo de reconocimiento y exploración cuando nos topamos con el concepto de regalo experiencial. En pocas palabras, se trata de regalar experiencias en lugar de productos tangibles, recuerdos en lugar de cosas y momentos en lugar de activos. Nos pareció prometedor y decidimos incorporarlo a nuestro negocio. Lanzamos nuestra primera maqueta del producto de experiencias en marzo de 2013. Vendimos nuestra primera caja de experiencias en abril de 2013 para un regalo de aniversario y poco a poco empezamos a recibir pedidos de la categoría.
Se ha dicho con razón que "cuando te encuentras o hablas con alguien, es por un propósito ya marcado en tu destino". Nosotros lo hemos vivido en primera persona. Hablamos con una empresa de regalo de experiencias de Singapur antes de lanzar nuestro vertical de regalo de experiencias.
El encuentro fortuito cerró el círculo y estos chicos nos pusieron en contacto con Naveen Kshatriya, nuestro primer inversor. Naveen había conocido el concepto de regalo de experiencias en Singapur y Hong Kong y quería hacer algo parecido en la India. Naveen sigue siendo uno de los mejores mentores que hemos tenido y nos ha estado ayudando en varios frentes, incluso hoy en día.
En realidad, no intentamos recaudar fondos durante el primer año y queríamos centrarnos más en encontrar el producto adecuado para el mercado. Pero los pensamientos tienen su manera de convertirse en cosas y, en poco tiempo, estábamos cerrando nuestra primera ronda de financiación inicial en mayo de 2013. Fue un gran hito para nosotros.
Mientras que los productos y los cheques regalo nos habían proporcionado una buena entrada en el mundo corporativo y habían demostrado ser motores de ingresos estables, fueron los regalos experiencia los que, por primera vez, aportaron diferenciación y ventaja competitiva. Poco a poco empezamos a reforzar nuestra vertical de regalos de experiencia. Nuestro universo de regalos B2B -ahora una mezcla bastante diversa de productos, experiencias y cheques regalo- siguió creciendo durante 2013-14.
En poco tiempo, habíamos firmado contratos a largo plazo con algunas empresas bastante grandes. Y entre 2015 y 2016, adquirimos empresas como Bluebulb, Yipeedo, Actizone, Bookmyinterest y Fundoo.io, todas orientadas a añadir músculo y vapor a nuestro negocio de experiencias y actividades. En 2016, obtuvimos financiación pre-serie A de Mahindra Holidays y conseguimos un gran mentor corporativo en ella.
El hábito de innovar -ya sea en productos, ventas o suministros- siguió siendo una constante en nuestra forma de trabajar. El objetivo en el punto de mira esta vez era trasladar nuestra facturación de transacciones en la empresa a la facturación por suscripción. El resultado fue XOXOENGAGE - Una plataforma SaaS de Recompensas y Reconocimiento que puede ser utilizada por las empresas para manejar sus recompensas para los empleados para motivar, recompensas y programa de reconocimiento y compromiso sin problemas. Las recompensas podían canjearse en nuestro catálogo de experiencias o en cheques regalo. El mercado respondió bien.
Había llegado el momento de revisar nuestro nombre GIFTXOXO que, ahora que ya no éramos sólo una empresa de regalos (habíamos pasado a las recompensas, los incentivos y las experiencias), resultaba un poco "inapropiado" y limitaba nuestros horizontes futuros. Queríamos un nombre que fuera lo suficientemente amplio en términos de perspectiva para poder apoyar nuestra evolución hacia el futuro. El nombre definitivo fue XOXODAY.
En términos de crecimiento, nos hemos movido por fases. De 2012 a 2016 fue un periodo de expansión horizontal en la categoría de recompensas con mercancías, experiencias y tarjetas regalo. Durante esta fase, también habíamos creado sistemas para la gestión de pedidos, el canje de recompensas en la fase inicial, la entrega de puntos para recompensas y los CÓDIGOS XOXO para recompensas. La fase inicial del software de compromiso de los empleados también fue buena, con unos 10 clientes. Abhimanyu & Anindo se unieron a nuestro equipo fundador en 2015-16 y P K Gopalakrishnan también comenzó a ayudarnos con consejos de liderazgo y estrategia.
En 2016-18 se trataba de añadir más clientes y usuarios finales a la mezcla.
Almuerzo con los magnates: nuestro viaje nos ha brindado la oportunidad de conocer a muchas mentes brillantes.
En 2018, nos internacionalizamos lanzando operaciones en Dubái y Singapur y nos encontramos con algunas victorias tempranas. Posteriormente hemos añadido más zonas geográficas a nuestro mapa en Estados Unidos, Europa, Sudamérica y el CCG.
De hecho, en 2018, nuestra curva de crecimiento adquirió un sabor claramente tridimensional.
Dimension One supuso una renovación tecnológica largamente esperada que nos permitiera escalar rápidamente y sin problemas. Todo el sistema se construyó ahora en torno a microservicios con una arquitectura muy poco acoplada, una base de datos robusta y una buena experiencia de usuario. También desplegamos la segunda versión de nuestra plataforma de compromiso de los empleados, con un conjunto más rico de capacidades y que cubre el universo de la motivación y el compromiso de los empleados de forma holística. La respuesta a la pregunta de cómo mantener a los empleados motivados y comprometidos puede encontrarse aquí.
Nuestras páginas de inicio reflejan el mar de cambios que ha experimentado nuestra oferta - Página web de Giftxoxo en 2015 (arriba) y nuestra página de inicio actual (abajo
Reorientación hacia la experiencia del usuario: nuestra nueva plataforma para empleados (abajo) ofrece claramente una usabilidad mucho mejor y una carga cognitiva mucho menor que nuestra anterior plataforma para empleados (arriba).
Un nuevo catálogo para lo nuevo - Nuestra última plataforma de catálogos (abajo) tiene una arquitectura de la información más ordenada y mejores funciones de visualización de contenidos en comparación con nuestro antiguo sitio de catálogos (arriba).
La segunda dimensión se refería a la ampliación de la cartera. Trifurcamos nuestra gama de productos en tres unidades de negocio (BU) para lograr un enfoque óptimo y la propiedad de las pérdidas y ganancias. A partir de entonces, cada unidad de negocio se dedicaría a una persona, un problema de cliente y un mercado concretos. Por ejemplo, la BU PLUM se ocuparía exclusivamente de los programas de recompensa y reconocimiento en el lugar de trabajo, que incluyen recompensas para motivar a los empleados, fidelización y beneficios con su propio y exclusivo catálogo global, que incluía tarjetas regalo digitales internacionales, experiencias internacionales, ventajas, beneficios e incluso instrumentos financieros como ahorros y seguros. EMPULS La BU se encargaría de innovar en el compromiso de los empleados y de crear una cultura en la que se diera prioridad a los empleados en el lugar de trabajo. COMPASS La BU se creó para el producto de compromiso para "equipos extendidos", como ventas, socios de canal, motivación de equipos de ventas, unidades de entrega, mano de obra gig, equipos de apoyo de back-end y otras formas de "flotas en la calle". Trabajando al unísono, estas tres BU tenían el poder de sincronizar una fuerza de trabajo dispersa, silo-fied y under-optimized como nunca antes, desbloquear piscinas de crecimiento ocultas e impulsar el negocio exponencial para nuestros clientes. Estos son nuestros tres productos:
Ciruela - Ideal para promociones para consumidores, programas de fidelización, regalos de empresa, incentivos, incentivos para encuestas, tarjetas regalo, experiencias e incentivos comerciales.
Empuls - El más adecuado para la participación de los empleados, recompensas y reconocimiento, encuestas Pulse, trabajo a distancia, intranet social, feedback 1 a 1.
Compass - El más adecuado para implicar, incentivar y motivar al equipo de ventas, los socios de canal, los equipos de entrega, los concesionarios, los distribuidores, los agentes y el personal externo.
Si la segunda dimensión poseía los medios para cambiar el juego, la tercera tenía el carácter para transformar el propio deporte. Verás, hasta ahora, la industria del compromiso (e incluso nosotros, hasta 2018) giraba en torno al concepto de motivación extrínseca. Para los iniciados, esa era la parte del iceberg de la motivación que estaba por encima de la línea de flotación. O, si está familiarizado con el concepto, la parte inferior de la pirámide de Maslow. En líneas generales, el enfoque extrínseco significa que las buenas acciones se recompensan y el fracaso se castiga.
Aunque la motivación extrínseca tiene sus méritos, como hacernos explorar nuevas actividades y horizontes (que pueden no ser nuestros rasgos "naturales") y cumplir los objetivos fijados y los puntos de referencia de calidad, no aborda las necesidades internas, lo que puede dejarnos un poco vacíos al final del día. Es aquí donde XOXODAY consigue un cambio de paradigma al equilibrar la ecuación extrínseca con la motivación intrínseca. La motivación intrínseca -que corresponde a la parte de ese iceberg que se esconde bajo la superficie del agua, o la parte superior de la jerarquía de Maslow- consiste en hacer algo simplemente porque nos hace sentir bien y tiene un significado profundo. En otras palabras, la actividad es su propia recompensa.
Si se hace bien, esto puede conducir a la actualización tanto del individuo como de la organización, al potenciar los puntos fuertes nativos, crear una cultura que va más allá para lograr la excelencia (superando felizmente los puntos de referencia establecidos) y conducir a vocaciones verdaderamente satisfactorias. Fomentar la motivación intrínseca consiste en diseñar un entorno de trabajo alentador y facilitador y, a continuación, dar libertad a los trabajadores para que lo exploren y aprovechen a su manera, de forma "autónoma". XOXODAY permite a las empresas obtener lo mejor (que no es necesariamente "lo más") de sus empleados, sus ventas y su canal con la combinación adecuada de motivación extrínseca e intrínseca.
Ha sido un viaje memorable. Para un equipo que ha trabajado sin descanso para redefinir la forma de motivar y comprometer a las personas, hemos recibido una buena dosis de motivación: desde aparecer en el programa Young Turks de la CNBC (2015-16) hasta recibir el premio PeopleMatters HR Tech Award (2016-17), pasar a formar parte del Fast 50 de Deloitte (2017-18), ser finalista de SaaStr en 2019 y ser una de las 100 mejores empresas tecnológicas del FT en 2020.
Ya sea por la emoción de vivir nuevas experiencias cada día o por la satisfacción de saber que estamos marcando una diferencia real tanto en la motivación de las personas como en el rendimiento de las empresas, XOXODAY se ha convertido en una adicción legal de la que quizá nunca podamos salir. Hoy estamos tan llenos de energía como en 2012. Seguimos inquietos y constantemente inquisitivos por mejorar nuestra oferta. Creo que este impulso proviene de ser testigos de cómo millones de nuestros usuarios finales se sienten motivados, comprometidos y más felices gracias a nuestros productos. Avanzamos cada día en nuestro empeño por resolver complejos problemas de motivación y compromiso humanos, ya se trate de un empleado, un cliente, un vendedor, un concesionario, un distribuidor, un trabajador autónomo o un ejecutivo de reparto. Aunque hemos creado una empresa fundamentalmente buena, ahora queremos construir una buena institución a partir de esta empresa.
Nuestra misión es situar la tecnología de la motivación y el compromiso en el centro del crecimiento empresarial.
Número de empleados: 175
Número de clientes: 1000+
Facturación: 53 millones de dólares
Oficinas: Bangalore, Delhi, Bombay, California, Dublín, Dubai, Singapur
