Défis

Le marché a été confronté à des frictions opérationnelles et de performance à mesure que les revenus liés à l'acquisition de vendeurs et aux partenariats augmentaient :

• Les retards et les litiges liés aux commissions ont eu un impact sur la motivation : les feuilles de calcul manuelles ont entraîné des erreurs et ralenti le versement des commissions. Les commerciaux ne comprenaient pas clairement comment leurs revenus étaient calculés.
• Les performances en matière d'acquisition de fournisseurs étaient inégales : les équipes se concentraient sur les gains faciles, ce qui conduisait à des partenariats de faible valeur et à une base d'approvisionnement incohérente.
• Les contrats stratégiques et à forte valeur ajoutée ont été relégués au second plan : les équipes commerciales ne disposaient pas d'incitations structurées pour conclure des contrats plus importants ou des accords à long terme.
• Les performances régionales ont été très variables : des territoires comme l'Arabie saoudite et les Émirats arabes unis ont dominé, tandis que le Qatar, le Koweït et Oman ont pris du retard en raison d'un manque de structure concurrentielle.
• Les opportunités de croissance des comptes n'ont pas été exploitées : les vendeurs existants ont bénéficié d'efforts limités en matière d'expansion des catégories en raison de l'absence d'incitations liées à la croissance.
• La visibilité du pipeline et le volume d'activité ont diminué : les prises de contact à froid , les réunions, les démonstrations et les suivis manquaient d'incitations, ce qui a réduit la dynamique.

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Personnes impliquées

• Représentants commerciaux : acquisition de commerçants et intégration de marques

• Responsables du développement commercial : partenariats au niveau des catégories et des entreprises

• Responsables territoriaux : Émirats arabes unis, Arabie saoudite, Qatar, Oman, Koweït

• Direction commerciale : directeur commercial, directeurs régionaux, responsables régionaux

• Opérations liées aux revenus : gouvernance des commissions, validation des données

• Équipes chargées de la réussite des partenariats : croissance des comptes et renouvellement des contrats

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Solution

L'organisation a mis en place Xoxoday Compass , un systèmeCompass automatisé de gestion des primes et des commissions commerciales, optimisé par :

• Automatisation des commissions : la rémunérationen temps réel , basée sur des règles, a remplacé les feuilles de calcul. Les gains étaient directement liés au chiffre d'affaires, aux tranches contractuelles, aux clauses d'exclusivité et aux performances par catégorie.
  Les représentants commerciaux bénéficiaient d'une visibilité instantanée sur leurs gains grâce à des tableaux de bord et des calculateurs.
• Bonus d'acquisition de commerçants : les incitations ont été établies en fonction de la qualité de la catégorie du vendeur, de la pertinence de la marque et de l'exhaustivité de l'intégration, encourageant ainsi les commerciaux à donner la priorité aux commerçants à forte valeur ajoutée.
• Primes liées à la valeur des contrats : les équipes commerciales ont obtenu des primes supplémentaires pour avoir conclu des contrats à plus long terme, obtenu des engagements de revenus plus élevés et établi des partenariats d'approvisionnement multi-catégories.
• Concours de performance par territoire : les concours organisés à l'échelle du CCG ont insufflé un élan concurrentiel. Chaque territoire disposait de classements et de primes SPIFF alignés sur les priorités commerciales locales.
• Récompenses stratégiques pour la croissance des comptes : des primes de croissance récompensaient les partenariats approfondis, l'expansion des catégories et les accords exclusifs avec les marques, incitant les équipes de développement commercial à investir dans des relations à long terme.
• Bonus liés au pipeline et à l'activité : les prises de contact à froid , les rendez-vous pris, les démonstrations réalisées et les prospects qualifiés ont été associés à des primes basées sur l'activité, garantissant ainsi un pipeline stable tout au long des trimestres.

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Impact

La transformation commerciale axée sur la performance et l'automatisation a permis d'obtenir des résultats mesurables :

• Conclusion des transactions commerciales 44 % plus rapide dans l'ensemble du CCG
• Augmentation de 31 % des acquisitions de vendeurs à forte valeur ajoutée
• Amélioration de 3 fois la précision des commissions et le temps de résolution des litiges
• Augmentation de 38 % des performances au niveau territorial grâce à des concours structurés
• Croissance de 29 % de la contribution au chiffre d'affaires des comptes stratégiques
• Augmentation de 2,8 fois du volume des ventes hebdomadaires et des activités de développement commercial (réunions, prospection, démonstrations)

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Conclusion

En déployant un système d'incitation commerciale évolutif et automatisé, adapté à la dynamique du marché du CCG, la place de marché e-commerce a transformé son moteur commercial. La visibilité en temps réel, les commissions automatisées, les concours régionaux et les incitations commerciales stratégiques ont créé une culture de haute performance, accélérant l'intégration des vendeurs, augmentant les revenus des partenariats et renforçant l'avantage concurrentiel dans tout le Golfe.

Cette approche a permis à la direction de maintenir une dynamique de croissance constante des revenus tout en apportant aux équipes commerciales clarté, motivation et confiance dans le système, autant d'éléments essentiels pour s'imposer dans le paysage en pleine évolution du commerce numérique dans les pays du CCG.