Desafíos

La creciente base de clientes y la cartera multiproducto de la organización requerían una estructura de incentivos capaz de gestionar reglas de comisiones complejas, modelos de precios variables y operaciones de venta en varios países. Los procesos manuales y la visibilidad inconsistente dificultaban la obtención de un rendimiento predecible.

• Procesamiento manual y propenso a errores de las comisiones: los representantes de ventas dependían de hojas de cálculo y retrasos en la presentación de informes, lo que generaba disputas, poca confianza y una motivación inconsistente vinculada al logro de ingresos.

• Ciclos lentos de adquisición de nuevas cuentas: sin incentivos de adquisición estructurados, los representantes carecían del impulso necesario para captar de forma agresiva nuevas flotas comerciales, clientes industriales y clientes de tarjetas de combustible.

• Motivación insuficiente para cerrar contratos de alto valor: los contratos a largo plazo más importantes a menudo requerían una venta más estratégica, pero los incentivos para los acuerdos de mayor envergadura no estaban claramente estructurados.

• Bajo nivel de participación en las competiciones de ventas regionales: los gerentes territoriales carecían de mecanismos coherentes para organizar concursos con clasificaciones o comparar el rendimiento entre los distintos mercados.

• La gama de productos se inclinaba hacia las ventas de bajo margen: los representantes solían dar prioridad a los productos combustibles fáciles de vender, en lugar de a los lubricantes de alta calidad o a las categorías especializadas vinculadas a márgenes más elevados.

• Visibilidad limitada del crecimiento estratégico de las cuentas: los gestores de cuentas que gestionaban flotas de alto valor o clientes industriales no contaban con un reconocimiento estructurado vinculado a la expansión del volumen o la adopción de múltiples productos.

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Personas involucradas

• Representantes de ventas: Gestionan las relaciones diarias con las empresas, las conversiones de flotas y las ventas de productos.

• Ejecutivos de desarrollo empresarial: Impulsar la captación de clientes industriales y acuerdos estratégicos.

• Gerentes territoriales: Supervisan el rendimiento regional y organizan concursos locales.

• Gerentes de cuentas clave: Aumentar el volumen y la penetración de los productos en cuentas de alto valor.

• Liderazgo en ventas: Diseñar la estrategia de incentivos y realizar un seguimiento de los resultados de rendimiento en tiempo real.

• Equipos de operaciones de ingresos: supervisan la precisión de las comisiones, la resolución de disputas y la alineación de los KPI.

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La solución

La empresa implementó un marco unificado y automatizado de compensación y rendimiento de ventas utilizando Xoxoday Compass, que optimizó las comisiones, motivó el crecimiento de las cuentas y fortaleció el compromiso entre los equipos de ventas regionales.  

Los cálculos automatizados, las experiencias gamificadas y los paneles de control en tiempo real crearon una transparencia constante y aceleraron la toma de decisiones sobre el terreno.

• Cálculos automatizados de comisiones en tiempo real: la remuneración variable (bonificaciones por volumen, niveles de ingresos e incentivos basados en márgenes) se automatizó con visibilidad instantánea de las ganancias. Los representantes podían ver sus ganancias en tiempo real, lo que eliminó las disputas y generó confianza en el proceso de comisiones.

• Bonificaciones por adquisición vinculadas a la captación de nuevos clientes: los equipos de ventas recibieron recompensas estructuradas por incorporar nuevas flotas comerciales, compradores industriales, distribuidores minoristas y clientes de tarjetas de combustible. El seguimiento automatizado mejoró los ciclos de conversión de clientes potenciales en adquisiciones en todos los mercados de SEA.

• Incentivos basados en el valor del contrato: los contratos a largo plazo , los acuerdos de suministro plurianuales y los pedidos de mayor volumen se vincularon a bandas de incentivos. Los representantes que cerraban acuerdos de alto valor recibían bonificaciones adicionales que reforzaban la venta estratégica frente a las ganancias transaccionales.

• Concursos con tablas de clasificación a nivel territorial: Las tablas de clasificación gamificadas , las insignias por hitos alcanzados y las tarjetas de puntuación KPI permitieron celebrar competiciones a nivel regional. Los representantes de ventas de los mercados del Sudeste Asiático compitieron en tasa de conversión, ingresos registrados y penetración de productos, lo que impulsó una sana rivalidad en cuanto al rendimiento.

• Incentivos por combinación de productos para orientarse hacia categorías premium: Las bonificaciones estructuradas recompensaban a los representantes por dar prioridad a los productos con mayor margen, como combustibles premium, lubricantes sintéticos, aditivos especiales y paquetes de servicios técnicos, lo que orientaba la combinación de ingresos hacia la rentabilidad.

• Recompensas por el crecimiento de cuentas clave: Se reconoció a los gestores de cuentas por aumentar el consumo de combustible, incrementar el número de vehículos incorporados, impulsar la adopción de productos y garantizar acuerdos de proveedor preferente con grandes clientes comerciales.

• Paneles de control y avisos con información detallada: los cuadros de mando en tiempo real , las calculadoras de ganancias y los avisos automáticos guiaban a los representantes hacia sus objetivos. Los líderes accedían a paneles de control con tendencias de pagos, patrones de logros e información sobre el retorno de la inversión, lo que mejoraba la formación y la toma de decisiones.

• Opciones de pago flexibles y canjes instantáneos: los incentivos se entregaron a través de métodos digitales fluidos, incluyendo pagos vinculados a la nómina, transferencias bancarias, tarjetas regalo electrónicas, experiencias de viaje, productos y mucho más, lo que maximizó la satisfacción con el canje.

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Impacto

Gracias a la automatización y al compromiso con el rendimiento gamificado, la organización experimentó mejoras cuantificables en materia de adquisición, productividad, crecimiento de los ingresos y expansión de los márgenes.

• Aumento del 26 % en la productividad general de las ventas en los mercados del Sudeste Asiático.

• Reducción del 33 % en las disputas sobre comisiones gracias a la transparencia en tiempo real.

• Aumento de 3,2 veces en la captación de nuevos clientes para los segmentos de flotas e industrial.

• Aumento del 29 % en la firma de contratos de alto valor.

• Participación 2,7 veces mayor en concursos regionales de ventas.

• Aumento del 37 % en las ventas de productos premium y lubricantes especiales.

• 41 % de crecimiento en la expansión del volumen en cuentas estratégicas clave.

• Tasa de canje de incentivos del 93 % en toda la organización de ventas.

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Conclusión

Al implementar un modelo integral automatizado de compensación y rendimiento de ventas, la empresa de combustible SEA transformó su cultura de ventas, impulsando la transparencia, acelerando la adquisición, mejorando la combinación de productos y aumentando la previsibilidad de los ingresos. Los equipos de ventas obtuvieron visibilidad en tiempo real de las ganancias, los líderes obtuvieron información útil sobre el rendimiento y la empresa amplió su crecimiento en los mercados regionales con mayor rapidez y confianza.